Aile Şirketlerinde Gelecek Kuşaklara Devirde Liderlik Sorunu ve Bir Model Önerisi(3-3), Şimdi şirketlerde geleceğin liderlerini nasıl belirleyebileceğimiz konusundaki modelimiz üzerinde duralım. Modelimiz, “bugün yapalım, yarın sonuç versin” veya “ben yaptım oldu” düşüncesinde olan şirket sahipleri için uygun değildir! Modelin uygulanabilmesi için daha önceki bölümlerde de belirttiğimiz gibi öncelikle üst yönetimin ve gelecekte liderlik yapması muhtemel aile bireylerinin çağımızın yönetim teknikleri konusunda eğitim alması gerekmektedir. Bununla birlikte üst yönetimin direktiflerini kalite, strateji, kurumsallaşma gibi kavramların ruhuna uygun bir şekilde uygulayabilmeleri için şirketin diğer çalışanlarının da(müdür, şef, işçi vs.) “müşteri memnuniyeti, problem çözme teknikleri, toplam kalite yönetimi gibi temel konularda eğitim alması gerekmektedir.

Genel eğitim aşaması bittikten sonra sıra şirket için bir stratejik plan yapmaya gelecektir. Bu aşamada özellikle kurucunun veya kurucuların, gelecekte işi devralması düşünülen lider adaylarının, genel müdür, müdür gibi üst düzey yöneticilerin sürece kesintisiz katılımı mutlak şarttır. İlave olarak oluşturulmuşsa eğer “aile konseyi” üyelerinden, uzmanlardan da katkı sağlamaları istenebilir. Sağlıklı bir planlama ekibi kurulduktan sonra şirket için vizyon belirleme safhasına geçilecektir. Öyle bir vizyon ki, tepeden tırnağa herkesin gözünde canlanabilen, heyecan verici, zorlayıcı; ama imkansız olmayan, insanı uykusundan uyandıracak kadar derin, kapıdaki bekçinin bile nasıl katkı sağlayacağını bileceği kadar basit…

Stratejik plan aşaması geçildikten sonra şirketin bölümlerinin ve bölüm hedeflerinin gelecekteki lider adaylarına zimmetlenmesi evresine geçilecektir. Bu evrede işin kurucusu veya kurucuları birdenbire saf dışı bırakılmayacak, onlara da lider adaylarının sayısına bağlı olarak stratejik planın ana temalarından bazıları teslim edilecektir. Yine bu evrede kurucuların işin bütünü üzerinde kontrol ve denetim hakları saklı kalacaktır. Böylelikle aşamalı bir geçiş sağlanacaktır ki, bu kabîl bir geçiş hem işin kurucularının psikolojilerinin bozulmaması, hem de müşteri çevresinin, paydaşların yeni lider adaylarına alışmaları için yararlı olacaktır.

Malum olduğu üzere bir stratejik plan genel kabul görmüş şekliyle beş yıllık bir süre için yapılır; fakat bu değiştirilemez değildir. Modelimiz esnek bir yapıya sahip olup üç veya dört yıl gibi bir süre yeterli olacaktır ki, gerekli görüldüğünde beş yıla da çıkarılabilir. Bu nedenden dolayı modeli uygulayacak olan bir şirket, plan için gerekli süreyi göz önüne alarak gelecek kuşaklara devir işine vaktinde başlamalıdır. Yine bilindiği gibi kıyaslama yapabilmek için en az iki veri gereklidir. Kullanacağımız model lider adaylarını kıyaslayabilmek için yeteri kadar sayısal veriyi bize sağlayacağı için önceki bölümlerde “uçak” örneğinde anlattığımız mahzuru da ortadan kaldıracaktır. Aşağıda(şekil 1) bir bütün olarak gözler önüne serdiğimiz modelimiz, toplamda sekiz departmanı ve iki lider adayı bulunan bir şirket üzerine kurgulanmıştır. Gelecek kuşaklara devir modelimiz departman sayısı ile lider sayısındaki artışa bağlı olarak farklı formasyonlarda kullanılabilir.

Modelimiz, gelecekte şirkete yön verecek lider adaylarının her departmanda tecrübe kazanmalarını ve performanslarını göstermelerini sağlamaktadır. Bu sebeple ortaya çıkacak sonuç bağlayıcı olacaktır; çünkü liderlik şirkete çokça gelip gitmeye değil, aile konseyinin de katkı sağlamış olduğu vizyona en iyi hizmet etmeye, performansa ve katma değer sağlamaya bağlanmış olacaktır. Kaldı ki, böyle bir modeli sadece geleceğin liderini seçmek için değil, aile bireylerinin şirket içerisinde daha üst konumlara yükseltilmesinde de kullanabiliriz.

Aile şirketlerinde devir ve liderlik modelimizi bünyesinde farklı şirketleri olan kurumlara da uygulayabilmek mümkündür. Bu husus ayrıca ele alınacak bir konu olduğundan burada detaylara girmek yazının formatını bozacaktır; ama kısaca belirtmek gerekirse bu tip bir yapılanmada her kardeş veya aile bireyi bir başka şirketin liderliğini yapıyor olabilir. Dolayısıyla rakibi olmayabilir; fakat bu takdirde de şirketlerin tamamının bağlı olduğu bir vizyon ve her bir şirket için de bu vizyona hizmet edecek stratejik hedefleri başarıyla yürütme oranı belirleyici bir husus olarak ele alınabilir. Kaldı ki, grup hedeflerine bağlı olarak önceden belirlenen şirket hedefleri olacağı için plan dönemleri içerisinde şirket liderlerinin karşılıklı yer değiştirmesi sorun olmayacaktır. Bu yolla aile mensupları, gruba bağlı tüm şirketlerde deneyim sahibi kazanma şansı da elde etmiş olacaklardır. Böyle bir liderlik yarışından başarılı çıkan aile bireyi, grubun tamamının yönlendirilmesinde söz sahibi olma hakkına sahip olabilir.

Hırslarının değil, grup veya şirket vizyonun ve o vizyona ölçülebilir en yüksek katkıyı sunan aile bireyinin arkasından gidebilen kurum olabilmeniz dileği ile…