Bir önceki yazımızda aile şirketlerinde devir sorunlarının genel nedenleri üzerinde durduk. Şimdiyse gelecek kuşaklara devir sorununun çözümü üzerine yaygın olarak kullanılan “aile anayasası” modeli üzerinde duracağız.
Yönetim ve iş dünyasını yakından takip edenlerin malumu olduğu üzere aile şirketlerinin nesiller boyu devam edebilmesi için uygulanan ve en sık başvurulan model “Aile Anayasası”dır. Kişiye endeksli yönetim anlayışından kurtulmak, “Babalar kurar, evlatlar devam ettirir(%30), torunlar yıkar!” döngüsünün yıkıcı etkisinden kendilerini korumak isteyen bilinçli aile şirketlerinin bir kurtarıcı olarak sarıldıkları ve ülkemizde giderek yaygınlaşmaya başlayan bu uygulamanın faydası elbette inkâr edilemez; lakin bana göre liderlik sorununu tam olarak çözdüğü de söylenemez!
Ayrıca en önemli meselelerden biri de şudur: Yönetim zihniyetini değiştirmeden, çağdaş yönetim tekniklerini bilmeden, bu konularda gerek üst yöneticilere, gerek çalışanlara ve gerekse şirkete yeni giren aile üyelerine eğitimler aldırmadan, kısaca aile anayasasının yaşayabileceği bir ortam hazırlamadan yapılacak bir anayasa salt bir metinden öteye gidemez, yaşayamaz, yaşasa bile çelimsiz kalır.
Genel kabul görmüş şekliyle bir aile anayasasında: i)Genel Hükümler, ii) Çalışma Kuralları, iii) İdari Yapılanma, iv) Mülkiyet (mülkiyet meselesini en ince ayrıntına kadar halletmemiş bir aile şirketinin diğer alanlarda sağlam bir yapı kurması mümkün değildir!) başlıklarını içeren dört ana bölüm bulunmaktadır. Bulunmasına bulunmaktadır; ancak detaya inildiğinde çok önemli meseleler hakkında “… yapılmalıdır, edilmelidir, sağlanmalıdır” gibi muğlak, ölçülemeyen, kısaca kişiden kişiye değişebilme riski bulunan ifadeler kullanıldığı için bu durum anayasanın işlevsellik oranını da kendiliğinden azaltmaktadır. Bir örnekle üzerinde duracak olursak mesela; bir kişiye, uçak havalanmak için yeteri kadar hızlandığında kaldırma kolunu çekeceksin demekle, uçak GS(GroundSpeed) göstergesine göre 200km/saate ulaştığında kolu çekeceksin demek arasında bazen ölümcül bir fark oluşabilir.
Standart bir aile anayasanın yönetim ile ilgili x maddesine göz attığımızda karşımıza: “Profesyonel yönetim anlayışına binaen aile üyesi personelin atanması, yükseltilmesi, gelecek kuşakların şirket yönetiminde görev alması ile ilgili kararlar bilgi, deneyim, performans ve liyakat ölçülerine göre yapılacaktır.” gibi kulağa hoş gelen; ama gerçekte pek de işimize yaramayacak bir cümle çıkmaktadır.
Şimdi soruyorum; bilginin, deneyimin, kriterleri belli olmayan performansın ve liyakatin ölçülmesini sağlayan bir cihaz mı var ki, kişilerin alnına tutup ölçelim ve falanca daha liyakatli ve bilgili çıktı diyelim? Size göre liyakatli olmayan birisi, bir başkasına göre pekâlâ liyakatli olabilir. Ya da evlat, damat, gelin vs. sayısı fazla olan bir aile, anayasadan kaynaklı oy hakkı nedeniyle çoğunluğu oluşturup normalde seçilemeyecek olan bir kişiyi lider seçebilir. Keza hissesi çok olan tarafın; “hissem çoksa bilgim de, liyakatim de çok olmalı” gibi bir tavır sergileyerek baskı kurması da ihtimal dâhilindedir. Böyle bir durumda aile bütünlüğünün zedelenmesi, parçalanmalar, kısaca şirketin ölümü kaçınılmaz bir hal alır. İşte tam da bu nedenlerden dolayı özellikle içinde bulunulan zaman diliminde ve gelecekte şirkete(lere) kimin veya kimlerin liderlik edeceği hususunda aile anayasasına tam olarak güvenmemiz söz konusu değildir kanaatindeyim.
